Armin Steuernagel: Herr Schütz, wem gehört die Triaz Group?

Ernst Schütz (ES): Eigentlich müsste das Unternehmen der Gesellschaft gehören, ich würde aber hier diesen Begriff etwas enger fassen und sagen, es gehört den Kunden und Mitarbeitern, denn diese ermöglichen erst die Existenz des Unternehmens.

Das heißt, dass das Unternehmen nicht der persönlichen Bereicherung dient, sondern als Wirtschaftsunternehmen, das ökologisch und fair hergestellte Produkte für seine Kunden bereitstellt und anbietet, seinen gesellschaftlichen Beitrag für das Gemeinwohl leistet. Ich bin überzeugt: Wirtschaft ist grundsätzlich für den Menschen da – nicht umgekehrt. Das spiegelt sich auch in meinem Eigentumsverständnis. Deswegen ist die Triaz Group auch nicht primär für mich und meine Familie da, sondern ich bin für die Triaz Group da. Dieser Impuls hat mich von Anfang an bewegt und mein Handeln bestimmt.

AS: Dieses Verständnis haben ja auch andere Unternehmer – was machen Sie rechtlich anders?

ES: Wir versuchen dieses Verständnis konsequent umzusetzen mit einer rechtlichen Konstruktion, die sicherstellt, dass in Zukunft die Triaz Group sozusagen sich selbst gehört. Dazu kommt als erster Schritt der Wandel der Unternehmens-Übergabe von einer Nachfolge nach Blutsverwandtschaft hin zu einer Übergabe nach Fähigkeiten und Werte-Verwandtschaft. Konkret heißt das: Die Stimmrechte werden weitergegeben, sind aber an Führungsaufgaben in der Firma gebunden. Das heißt, dass nur Menschen diese Stimmrechte bekommen können, die sich selbst sozusagen als treuhänderische Eigentümer in den Dienst des Unternehmens stellen. Damit die zukünftigen Stimmrechtinhaber nicht sagen können: „Super, vielen Dank für das Vertrauen, jetzt haben wir die Stimmrechte und jetzt verkaufen wir an den Meistbietenden“, gilt die Regel „Kopplung von Unternehmerschaft und Eigentümerschaft“. Sie ist in der Satzung festgelegt und zwar so, dass sie nur einstimmig, also mit hundertprozentiger Mehrheit, geändert werden kann. Damit dies erst gar nicht möglich wird, hält als zweiter Schritt die Purpose Stiftung rund 1% der Stimmrechte und ein Veto-Recht bei den betroffenen Regeln. In der Stiftungssatzung ist festgelegt, dass die Stiftung immer ihr Veto einlegen muss, wenn zukünftige Treuhandunternehmer versuchen, das Eigentum zu veruntreuen und an Dritte zu verkaufen.

Dadurch wird sichergestellt, dass langfristig das Unternehmen eigentümergeführt und damit unternehmerisch und innovativ bleibt. Die Stimmrechte bleiben immer beim Unternehmen und damit bei denen, die selbst unternehmerisch tätig sind. Oft sieht man ja Familienunternehmen, die keinen Nachfolger in den eigenen Reihen finden und die dann verkauft werden. Dies muss nicht per se schlecht für das Unternehmen sein, aber die Ge- fahr ist groß, dass die Stimmrechte so in die Hände von Investoren wandern, die meist nicht so intensiv mit dem Unternehmen verbunden sind und auch nicht zwingend die Werte und Philosophie mit dem Unternehmen teilen. Entscheidung und Ausführung der Entscheidung finden dann plötzlich an verschiedenen Orten statt. Das hat für mich nicht gepasst – ich will, wie gesagt, das eigentümergeführte Unternehmen erhalten und ermöglichen, dass Entscheider und Ausführer identisch sind.

Als nächstes haben wir bis ins Rechtliche hinein sichergestellt, dass Gewinne nicht Selbstzweck sind, sondern im Sinne des Unternehmens und dessen Mitverantwortung für das Gemeinwohl in der Gesellschaft eingesetzt werden.

AS: Heißt das, Sie wollen keine Gewinne machen?

ES: Wir machen Gewinne und wollen auch in der Zukunft Gewinne machen, wir wollen uns ja auch weiterentwi- ckeln, neue Geschäftsfelder au auen, neue Märkte erschließen, um unsere Produkte noch mehr Menschen zugänglich zu machen. Erträge sind eine unbedingte Voraussetzung für ein gesundes Wirtschaftsunternehmen. Aber Erträge aus dem Unternehmen sind definitiv nicht Privatsache, sondern dienen zuallererst, wie schon gesagt, der gesunden Weiterentwicklung des Unterneh-mens. Sie werden ja auch von der Triaz Group als Ganzer erwirtschaftet und nicht von mir persönlich – ohne die 360 Mitarbeiter würde das Unternehmen nicht einmal existieren.

AS: Ihr Schritt klingt radikal – was hat Sie dazu bewegt?

ES: Es mag vielleicht radikal klingen, für mich ist es aber nicht radikal, sondern letztlich die moderne Form von langfristig orientiertem Familienunternehmertum. Nur dass die Familie auch eine „Sinn- und Werte- verwandschafts-Familie“ sein kann. Dazu bewegt hat mich die Frage: Was ist das Beste für das Unternehmen und seine Mission und damit natürlich auch – was ist das Beste für mein Lebenswerk?

Wenn ein Unternehmer an die Zukunft des von ihm gestalteten Unternehmens denkt, fließen diese Gedanken mit ein. Ich hatte schon oft sehr gute Kaufangebote für die Firma, und einer der wichtigsten Gründe, wieso ich diese abgelehnt habe, war die Gewissheit, dass sich der neue Eigentümer nicht mit der Philosophie und den Werten der Firma verbinden konnte. Dazu kommt der Umstand, dass der Käufer, wenn Sie ein Unternehmen teuer oder sogar sehr teuer verkaufen, sein investiertes Geld irgendwann wieder verdienen will. Das bedeutet dann, dass nicht der Käufer den Kaufpreis bezahlt, sondern das Unternehmen selbst, also die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten.

Meinen Kindern wollte ich das Unternehmen nicht einfach so übertragen – die sollen ja nicht meine Biographie fortsetzen müssen, sondern sich frei für das entscheiden, wo Ihre Interessen und Neigungen liegen.

AS: Was sind die größten Vorteile von Treuhandeigentum “Verantwortungseigentum“?

ES: Ich denke, Verantwortungseigentum hat vor allem langfristig Auswirkungen auf das Unternehmen. Auf die Innovationsfitness, auf das Unternehmertum im Unternehmen und auch – das mag jetzt erst einmal fern klingen – auf das Menschenbild, welches im Unternehmen lebt. Ich sehe auch wichtige Impulse in die Gesellschaft hinein, die von solchen Initiativen ausgehen können.

AS: Innovationsfitness, was hat das mit Eigentum zu tun?

ES: Innovation braucht oft einen langen Atem und keine kurzfristige Gewinnorientierung. Genau das gewährleistet Treuhandeigentum.

An einem Beispiel wird das schnell deutlich. Michael Dell hat irgendwann mal seine weltbekannte Firma „Dell“ an die Börse gebracht. Und dann hat er sie mit viel Aufwand wieder von der Börse genommen. Warum? Weil er erkannt hatte, dass die Börse etwas scha t, was jede Innovation erschwert: Sie scha t ständigen Rechtfertigungsdruck, sie scha t Kurzfrist-Orientierung der Manager, deren Vergütungen an die Börsenkurse gekoppelt sind. Diese Manager, die sich einerseits einem langfristigen Innovationsprozess stellen müssen und andererseits von einer kurzfristigen Profitorientie- rung der Aktionäre getrieben werden, sind dann nicht mehr in der Lage, diese Innovationsprozesse nachhaltig anzuschieben. Das führt nicht zu dem langen Atem,
den man braucht.

Übrigens haben die großen Silicon-Valley-Unternehmen, wie Google und Facebook bis jetzt diese Form, dass die Mehrheit des Stimmrechts in den Händen des Managements und der Gründer liegt. Treuhandeigentum stellt genau dies langfristig sicher, ohne dass dies durch Verkauf oder Vererbung gefährdet wird, und schafft so die Grundlage für Innovation.

AS: … und auch für unternehmerisches Handeln?

ES: Ganz genau! Denn bei diesem „Verantwortungseigentum“ werden die Prinzipien Eigenverantwortung und Selbstbestimmung des Unternehmens langfristig gesichert. So entsteht auch – davon bin ich überzeugt – ein nachhaltiger handelndes Unternehmen bzw. nachhaltiger handelnde Mitarbeiter. Wer für seine Handlungen als Eigentümer 100% geradestehen muss, handelt verantwortlicher, als jemand der immer sagen kann: „Ich musste, sonst hätte ich Druck bekommen“, usw. Die meisten umweltschädlichen Handlungen, so würde ich das jetzt mal als These in den Raum stellen, werden von Menschen begangen, die diese gar nicht persönlich verantworten. Deswegen bin ich überzeugt, dass wir mit mehr Verantwortungseigentum eine verantwortungsvollere Wirtschaft bekommen werden.

Letztlich ist aber – jetzt komme ich auf das, was ich mit Menschenbild meinte – noch eine weitere Sache wichtig. Verantwortungseigentum gibt ein Signal an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten: „Ihr seid nicht dazu da, das Vermögen von irgendwelchen Eigentümern zu mehren, wir betrachten euch nicht als Instrumente, sondern als Partner. Ihr könnt mitwirken an unserer Mission und eure Arbeits- oder Kaufinvestition wird nicht privatisiert, sondern bleibt der Idee und der Sache langfristig erhalten“.