Auszug Interview enorm Magazin mit Armin Steuernagel Gründer Purpose Stiftung:

Sie setzen in der Wirtschaft auf die Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit der Menschen. Aus diesem Grund haben Sie die „Purpose“-Stiftung mitbegründet. Das Ziel: Sinn-orientierte Unternehmen sollen nicht mehr zum Spekulationsobjekt der Finanzmärkte werden können. Wie soll das gehen?

Indem wir Eigentum neu denken. Eigentum am Unternehmen wird heute meist als Recht verstanden, es als Spekulationsobjekt zu behandeln, um sich daraus persönlich unbeschränkt bereichern zu können. Mit der Purpose-Stiftung haben wir juristische Möglichkeiten gefunden, Firmen zu „self owned“ Unternehmen zu machen.

Was bedeutet das?

Unternehmen gehören sich selbst und die Führung wird nur treuhänderisch für eine gewisse Zeit Eigentümer. Wie in alten Familienunternehmen, in denen eine Generation Treuhänder für die ganze Familienlinie ist. Nur, dass wir sagen: Es kommt bei der Frage, wer Eigentümer ist, nicht auf die Blutsverwandtschaft oder die Größe des Geldbeutels an, sondern auf eine Werte- und Fähigkeitenverwandtschaft. Wir nennen es Sinn- oder Verantwortungseigentum. Konkret: Gewinne werden reinvestiert, man kann sie nicht rausziehen. Zweitens gehört das Unternehmen immer ausschließlich denen, die aktiv im Unternehmen sind.

Sie wollen auch neue Rechtsformen schaffen – gibt es nicht schon genügend, aus denen Firmen wählen können?

Das sind Rechtsformen aus einer Zeit, als noch klar war, dass Unternehmen einzig den Anteilseignern dienen sollten.

Das klingt abstrakt. Sie sind Unternehmer und verkaufen gesunde Lebensmittel für Kinder und Spielzeug. Ein Beispiel aus Ihrem Alltag, bitte.

Es kam mal eine Mitarbeitern zu mir und sagte, „Armin, du sagst doch immer, wir arbeiten, um Kinder für gutes Essen zu begeistern. Dafür stehen wir alle immer auf, für mehr Bio! Aber arbeiten wir nicht eigentlich alle für dich? Du kannst das Unternehmen doch jederzeit verkaufen oder vererben.“

Ihre Antwort?

Sie lautete: „Du hast recht, aber das will ich eigentlich gar nicht. Doch die Rechtsform lässt nichts anderes zu.“ Jetzt kann man versuchen, das zu übertünchen, nach dem Motto „Vertraut mir“. Das Problem ist, dass dabei immer auch Mitarbeiter enttäuscht werden.

Wieso das?

Weil auch Unternehmer verführt werden können. Wenn jemand zu Ihnen kommt und sagt, ich will Ihre Firma und hier sind 50 Millionen Euro – wer ist psychologisch dafür gebaut, dem zu widerstehen? Da kommen Sie in die Versuchung, plötzlich viele Grundsätze über den Haufen zu werfen.

Was macht die Stiftung also – beschränkt sie die Möglichkeiten, ein Unternehmen zu verkaufen?

Nein, man ermöglicht viel mehr. Weil es kein Vermögens-, sondern ein Verantwortungseigentum ist. Bosch ist damit vorgegangen, dm zum Teil, Zeiss auch. Zeiss gehört sich seit über 125 Jahren selbst. Gewinne werden reinvestiert oder gespendet. Entscheidungen werden nicht von Investoren in Hong Kong getroffen, sondern von beteiligten Akteuren. Gehen sie mal durch die Firma. Das merkt man.

Und wenn Investoren beteiligt sind, die das nicht mitmachen wollen?

Dafür haben wir eine entsprechende Beteiligungsgesellschaft gegründet, die Purpose Aktiengesellschaft. Die kann Gesellschafter, die das verhindern, rauskaufen. Außerdem haben wir einen Fonds gegründet, der in „self owned“ Start-ups investiert – und keinen „Exit“ macht. Die Beteiligung soll also nie mit Gewinn verkauft werden. So können Start-ups auch auf ganz neue Art zusammenarbeiten, weil für jeden klar ist: Wenn ich dem anderen helfe, helfe ich der Mission des Unternehmens und nicht dem anderen zu seinem nächsten Porsche. Das motiviert auch Mitarbeiter. Wer arbeitet schon gerne für die Vermögensvermehrung von anderen reichen Leuten?

Haben Sie aus Ihren Unternehmen eine Purpose Firma gemacht?

Ja, den Versandhandel haben wir umgestellt. Gerade sind wir auch dabei – soviel darf man sagen – einem großen Player in der Nachhaltigkeitsszene dabei zu helfen, ein Purpose-Unternehmen zu werden: Waschbär.

Wie laufen Entscheidungen bei Ihnen ab?

Sowohl mein Mitgründer bei Mogli, Emanuel Schmock, als auch ich versuchen, keine Anweisungen zu geben, sondern Fragen zu stellen. Sowohl beim Waldorfshop als auch bei Mogli ist unser Verständnis: Mitarbeiter sind Partner. Und es gilt der Grundsatz: Betroffene werden beteiligt. Selbst wenn wir in ein neues Land expandieren oder Strategiefragen haben, nehmen wir alle Mitarbeiter mit an Bord und reden darüber.

Mit allen?

Natürlich bilden sich manchmal Kleingruppen. Nicht jeder redet bei allem mit. Es geht darum, dass die Betroffenen entscheiden. Nur so können wir unsere Mitarbeiter übrigens auch halten. Wir können nicht so riesige Gehälter zahlen wie andere, die schon lange am Markt sind.

Entscheidungen den Mitarbeitern übertragen, alle Kollegen in die Arbeit einbinden – wollen Sie dieses Vorgehen auch anderen Unternehmen vorschreiben?

Nein. Wenn wir Unternehmen dazu bekommen möchten, sich ethischer, sozialer oder umweltfreundlicher zu verhalten, dann darf das nicht über eine umfassende Regulierung von außen versucht werden. In gewissen Bereichen muss das sein – manche Chemikalien gehören einfach verboten, Punkt. Aber wenn es um die sogenannten weichen Faktoren geht, also um Werte, Einstellungen und Ethik, können wir uns auf Verbote nicht verlassen.

Sondern?

Es gibt nur einen Weg, der Unternehmen langfristig und nachhaltig aufstellt: Sie müssen wieder auf die Menschen und deren Eigenverantwortung setzen. Das ist vor vielen Jahren verloren gegangen. Das sehe ich zum Beispiel an meinem Vater.

Wo arbeitet er?

Mein Vater ist ärztlicher Direktor einer Klinik, die einem an der Börse notierten Konzern mit 60 000 Betten gehört. Er bekam die Anweisung aus der Zentrale, das Bio-Essen auf konventionelles Essen umzustellen – für vier Euro Verpflegungsgeld pro Tag und Patient! Eine andere Order lautete: Die Ärzte dürfen bei der Aufnahme nur zehn Minuten mit den Patienten sprechen. Alles wird zentral vorgegeben. Wie kann unter diesen Umständen ein Gefühl von Verantwortung entstehen? Diese Strukturen sind entmündigend. Ich behaupte, dass wir in vielen Unternehmen heute eher planwirtschaftliche Strukturen sehen, die dazu führen, dass Motivation und Verantwortung verdrängt werden.

Andererseits sind gewisse Branchen wie der Gesundheits- und der Finanzsektor stark von der Politik reguliert. Kann ein Konzern wie die Deutsche Bank, der auf strukturierten Prozessen basiert, um internationale Anforderungen zu erfüllen, in Richtung individueller Eigenverantwortung denken?

Er kann, aber wahrscheinlich müssen solche Konglomerate eher sterben, als dass sie umgebaut werden können. Ich glaube, da ist der Zug abgefahren. Speziell bei Banken kommt hinzu, dass deren Ziel, einen möglichst großen Nutzen für die Anteilseigner zu produzieren, im Widerspruch zu einer dezentralen, mehr auf Eigenverantwortung setzenden Kultur steht. Bei Mitarbeitern, die sie nicht an der kurzen Leine führen, setzen sie ja nicht mehr auf Zwang, sondern auf intrinsische Motivation. Das heißt, sie brauchen Mitarbeiter, die es gerne tun. Wer aber arbeitet gerne für 25 Prozent Umsatzrendite für die Aktienbesitzer?

Vielleicht der, der dann stärker finanziell profitiert. Sie sagen aber, eine vorgegebene Rendite allein ist kein Ziel, dem Menschen lange folgen?

Richtig. Nun kann man natürlich, wenn man die Frage „Wozu arbeite ich eigentlich?“ für sich nicht beantwortet hat, bei der Frage „Wie arbeite ich eigentlich?“ schönfärberisch tricksen – etwa, indem jeder auch Zuhause arbeiten darf oder Fitness-Angebote zur Verfügung gestellt werden. Aber das sind bloß kosmetische Korrekturen.

Wenn die Rendite nicht mehr die zentrale Antriebsfeder ist, Unternehmen sich aber trotzdem in einem herkömmlich geprägten Umfeld bewegen – was bringt Mitarbeiter dann dazu, sich anders zu verhalten?

Selbstbestimmung und Sinn. Das sind zwei unglaubliche Motivationsfaktoren, die die Wirtschaft viel effizienter und wirtschaftlicher sein lassen würden, wenn wir sie ernst nähmen. Durch die Fokussierung eines großen Teils der Wirtschaft auf monetäre Anreize sind wir im Prinzip sehr unwirtschaftlich, weil wir einen großen Teil der Mitarbeitermotivation ungenutzt lassen. Die unwirtschaftlichste Art, Menschen zu bewegen, ist, sie zu drängen. Viel besser ist es, wenn sie selber gehen wollen.

Was erst noch zu beweisen wäre.

Das wurde schon bewiesen, etwa von dem niederländischen Pflegedienst Buurztorg. Der ist 2006 mit vier Leuten und dem Vorsatz gestartet: Wir nehmen uns so viel Zeit für die Patienten, wie wir möchten. Das Ergebnis lässt sich sehen: Heute hat Buurztorg 10 000 Mitarbeiter, die sich in 1000 Zehnergruppen selbst organisieren, sich über eine Stiftung selbst gehören, 85 Prozent des Pflegemarktes erobert haben und 30 Prozent günstiger sind als die konventionelle Konkurrenz. Buurztorg wird immer wieder zum Arbeitgeber des Jahres gewählt.

Sie sagen, Unternehmen sind idealerweise nicht nur für die Rendite da. Wofür aber dann?

Natürlich für Menschen. Wozu haben wir die Wirtschaft denn geschaffen? Auch die Unternehmen müssen sich die Wofür-Frage stellen. Im alten Rom war noch relativ klar, dass die Antwort hierauf vom Staat bestimmt wird. Wenn man ein Unternehmen gründen wollte, musste man eine Lizenz für etwas bekommen. Ein Unternehmen hatte immer einen „Public Purpose“, einen Nutzen für die Allgemeinheit. Und der Sinn war nie in erster Linie der Gewinn. Im siebzehnten, achtzehnten Jahrhundert hat das aufgehört. Das Ganze wurde liberalisiert, zum Glück, denn so konnte sich jeder seinen eigenen Sinn aussuchen. Aber mit dem Aufkommen des Shareholder Value im weitesten Sinne und vor allem mit der Erfindung der Rechtsform der Kapitalgesellschaften verschoben sich die Prioritäten dahingehend, nur noch den Shareholdern zu dienen. Es wird Zeit, dass die Unternehmen sich selbst gehören, damit sie nicht für die Vermögensmaximierung ihrer Besitzer, sondern für die Mitarbeiter und einen höheren Sinn, einen echten Purpose, arbeiten.

Im Original erschienen im enorm Magazin