Achim von Purpose stellt neue Formen des Wirtschaftens beim Kreativrendezvous von Handelskammer Bremen, Wirtschaftsförderung Bremen und KLUB DIALOG e.V. vor.

Herr Hensen, welche Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu?

Achim Hensen: Durch die Digitalisierung und Globalisierung kommt eine enorm hohe Komplexität und Wettbewerbsintensität auf die Unternehmen zu. Das erfordert eine entsprechend hohe Anpassungsfähigkeit. Klassisch hierarchische Organisationsformen bieten hierfür häufig nicht die besten Antworten. Sie wurden ja auch für eine andere Zeit und andere Anforderungen erdacht.
Gleichzeitig ist zu beobachten, dass Mitarbeiter immer unzufriedener damit sind, wie in Unternehmen gearbeitet wird. Etwas überspitzt gesagt: Viele fühlen sich als Zahnrad in einer großen Maschine. Das kann zu Unzufriedenheit, geringem Verantwortungsgefühl und nicht selten zu Burn-Out führen. Nach einer Studie des Beratungsinstitutes Gallup sollen 90 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland innerlich gekündigt haben. Ich glaube, dass wir uns das gesellschaftlich nicht leisten können.

Machen sich die Anforderungen und Bedürfnisse der jungen „Generation Y“ bemerkbar?

Ich denke, dass auch hier zu beobachten ist, dass wir uns in einer Zeit gesellschaftlichen Wandels befinden. Und diese Gesellschaft braucht eine Wirtschaft, die für den Menschen und die Gesellschaft da ist. Heute sind wir mehr denn je darauf angewiesen, dass die Menschen ihre Potenziale voll einbringen. Der neuen Komplexität kann man unter anderem durch menschliche Fähigkeiten gerecht werden. Das was uns auszeichnet ist ja, dass wir gemeinsam Größeres schaffen als alleine. Diese Entwicklung trifft auf Organisationsstrukturen, die nicht dafür entwickelt wurden Kooperation, Agilität und Potentialentfaltung in den Mittelpunkt zu stellen.

Gibt es Beispiele und Unternehmen, die diese Veränderungen bereits heute angehen?

Ja, diese Unternehmen gibt es und sie kommen aus vielen unterschiedlichen Bereichen. Immer da, wo es ein paar mutige Menschen gibt, die sich trauen, etwas anders zu machen. Zeiss und Bosch haben schon vor langer Zeit mit Hilfe eigener Stiftungsmodelle alternative Eigentumslösungen entwickelt.
Bei der Organisation und Zusammenarbeit reicht es von großen Industriebetrieben, wie zum Beispiel Semco in Brasilien, bis hin zu Gesundheits- und Pflegeorganisationen, wie Buurtzorg in den Niederlanden. Es ist völlig unabhängig von der Größe und der Branche.

Wie sollten sich Unternehmen organisieren, um den neuen Anforderungen besser gerecht zu werden?

Es gibt nicht die eine Blaupause, wie ein Unternehmen gestaltet werden muss. Wir möchten Unternehmen und Menschen, die mit den beschriebenen Problemen bereits heute konfrontiert sind, dabei helfen, erfolgreiche Wege zu finden. Es gilt, eine passende Lösung für das Unternehmen, das Marktumfeld und die beteiligten Menschen zu finden. Das ist hoch individuell. Unsere Zielgruppe vereint der Wunsch, Veränderung außerhalb der bestehenden Paradigmen zu finden. Dazu gehört nicht zuletzt auch die Fokussierung auf die Maximierung des Shareholder Value zu hinterfragen.
Eine Organisation sollte im Sinne des Unternehmens, der Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschaft aufgestellt sein. Um das zu ermöglichen, bieten wir eine Rechtsform, die sicherstellt, dass Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden und nicht von externen Dritten. Gleichzeitig wird sichergestellt, dass Profit kein Selbstzweck ist, sondern Saatgut für Neues.
Wenn dieses Prinzip bereits beim Eigentum konsequent und bindend im Sinne des Unternehmens umgesetzt wird, kann strukturelle Verantwortungslosigkeit verhindert werden. Dafür braucht es passendes Wachstumskapital, das wir in Zusammenarbeit mit Investoren und aus einem dafür gegründeten Fonds anbieten.

Ist das automatisch verbunden mit der Abschaffung von Hierarchien?

Nicht immer. Das ist sehr abhängig vom Unternehmen. Wir haben häufig beobachtet, dass eine Umstellung des Eigentums auch mit alternativen Management-Formen einhergeht. Damit daraus keine Probleme entstehen helfen wir und begleiten den Prozess. Die passende Lösung ist sehr abhängig vom Unternehmen.
Uns geht es eher darum, dass Menschen Verantwortung für die Gestaltung ihrer Arbeit übernehmen können. Wenn ein Team dann sagt, wir brauchen eine formale Hierarchie, dann mag das für ihre Situation passend sein. Wichtig ist zu verstehen, dass es Alternativen mit viel Potenzial gibt und man die Systeme individuell sehr viel passender gestalten kann.
Heute können betriebliche Herausforderungen allerdings oft eher mit einem gemischten Team mit unterschiedlichen Kompetenzen beantwortet werden. Hier verändern sich klassische Führungsaufgaben. Ich glaube, Menschen sind bereit, Verantwortung für sich und ihr Team zu übernehmen, wenn man ihnen vertraut. Das tun sie in anderen Kontexten ja auch. Es geht nicht per se um die Abschaffung von Hierarchien. Treffender wäre es von einer Organisation zu sprechen, die wechselnde Hierarchien ermöglicht, um so im richtigen Moment, an der richtigen Stelle die beste Entscheidung zu treffen. Führung beruht also eher auf Kompetenz und ist sozial und situativ begründet.

Welchen Weg kann ein mittelständisches Unternehmen gehen, um dieses Ziel zu erreichen?

Es sollte sich in einer für das Unternehmen passenden Weise auf die Reise machen. Das kann erstmal bedeuten, von einer klassischen Führung zu einer dialogischen Führung zu gehen, um vielleicht irgendwann die Organisation grundlegend zu verändern. Vielleicht gibt es dann gemischte Teams statt klassischer Abteilungen. Die einzelnen Schritte sind sehr, sehr individuell. Sich damit zu beschäftigen, Bestehendes zu hinterfragen und Rahmenbedingungen neu zu gestalten, wird meiner Meinung nach aber oft erfolgsentscheidend sein.
Wie lässt sich ein Unternehmen rechtlich organisieren, das die Verantwortung stärker in die Hände der Mitarbeiter legen will?
Es geht darum Strukturen zu schaffen, die für Verantwortungsübernahmen stehen und diese ermöglichen. Entscheidungen sollen von den Menschen getroffen werden, die auch tatsächlich im Unternehmen arbeiten. Diese sollten die Entscheidungsmacht haben – nicht anonyme Investoren, die weit weg vom tatsächlichen Geschäft sind. Langfristige Unternehmensinteressen sollen sichergestellt werden, nicht private Gewinnmaximierung. Rechtlich bedeutet das eine Trennung von Dividendenrechten und Stimmrechten.

Zu welcher Lösung ist Purpose gekommen?

Grundsätzlich kann jedes Unternehmen eine entsprechende Trennung der Rechte im Gesellschaftsvertrag festhalten und sicherstellen, dass ausschließlich Menschen Stimmrechte halten, die aktiv im Unternehmen sind. Dafür braucht es aber zwei Punkte: Erstens Investoren, die bereit sind, solchen Strukturen und Unternehmen Geld zur Verfügung zu stellen. Zweitens eine rechtlich bindende Vereinbarung in Bezug auf die Entscheidungsmacht und die Profitverwendung. Dies bieten wir über die Purpose-Stiftung.
Wir stellen sicher, dass die entsprechenden Passagen im Gesellschaftsvertrag nicht änderbar sind. Theoretisch kann das jeder selber aufnehmen, aber auch jederzeit wieder ändern. Wir stellen sicher, dass die Stimmrechte bei den handelnden Personen liegen und der Profit dem Unternehmen dient – und dass das auch so bleibt. Das ist ein starkes Signal an Kunden, Mitarbeiter und alle Stakeholder.

Gibt es Beispiele von bekannten Unternehmen, die bereits solche Wege gegangen sind?

Die gibt es in unterschiedlichen Bereichen. Buurtzorg eine Pflege-Organisation mit 9.000 Mitarbeitern in Holland, die den Markt der Krankenpflege total aufgerollt hat. Das Unternehmen geht ganz anders mit kranken und alten Menschen um und ist sehr erfolgreich dabei. Es gibt einige Unternehmen, die sich schon länger anders mit dem Thema Eigentum auseinandersetzen und die Stiftungs-Lösungen entwickelt haben, Wala und Carl Zeiss zum Beispiel.

Gibt es Bremer Beispiele?

Ich kenne bei der Eigentumsfrage keine. Aber es gibt Bremer Unternehmen, die auf der Zusammenarbeitsebene neue Wege gehen. Das Online Portal Traum-Ferienwohnungen und die Musik-Software-Schmiede Ujam in der Überseestadt sind Firmen, die sehr erfolgreich alternative Managementansätze leben.

Wie wird sich Management in Zukunft verändern?

Die Herausforderung wird sein, Wege zu finden, um mit den veränderten Bedingungen umzugehen. In einer schnellen und komplexen Welt brauchen wir Management-Methoden, die entsprechend agil sind. In einem solchen Marktumfeld, das für immer mehr Unternehmen zu Realität wird, reicht es aus meiner Perspektive oft nicht mehr aus, die bestehende Blaupause zu verbessern. Wichtig sind Offenheit und der Mut, fundamentale Grundannahmen zu hinterfragen.
Und das ist nicht nur bezogen auf das Management. Ich glaube, dass sich Vieles grundsätzlich verändern wird. Wie verstehen wir Arbeit? Was sind die Effekte weiterer Digitalisierung? Ist das Ziel maximal viel Geld zu verdienen? Sollte es nicht darum gehen, gesellschaftlich relevante Probleme zu lösen? Was bedeutet das für kreative und soziale Berufe? Ich glaube, der ganze Begriff von Arbeit wird sich verändern. Wie, das müssen wir zusammen herausfinden und auf dem Weg offen sein, um eine Wirtschaft zu gestalten, die für den Menschen und die Gesellschaft da ist.